思考之三：功能部件薄弱造成基礎不牢

機床行業中存在企業及產品結構失衡的問題，重主機輕配套；重數量輕質量；重“面子”輕基礎；重硬實力輕軟實力等。有的同質化嚴重，有的又有“空白”；這些問題沒有解決，也很難解決。

目前政府領導及企業尚無緊迫感，在全球經濟一體化的今天，主機廠所用的配套件、功能部件在國內都能采購到全球著名企業生產的產品。而國內生產的功能部件企業數量本來很少，競爭力薄弱，因此難有威脅感，這是一把雙刃劍。

由此也為用戶發展專用數控機床創造了條件，因用戶熟悉使用工藝，它們發展的專用數控機床實用，性價比高，富余的功能都去掉。如山東濱州活塞廠，下面有一個專門制造數控機床的專業制造分廠，才有二三百人，年銷售額3000萬元，生產活塞的專用數控生產線三分之一自用，三分之一內銷，三分之一外銷。又如常熟軸承廠，根據需要生產軸承環粗精加工的數控車床，為了排屑容易，主軸在上倒置，效果很好。美國Timkin在華的獨資軸承廠，全部采用這種專用數控車床。其他如東方汽輪機等企業也研制生產了專用數控車床。功能部件的專業化生產，為用戶制造機床提供了方便，這可能是一個趨勢，機床行業又增加了一個競爭“對手”。客觀上又為機床工具行業填補了一個空白。

功能部件中最重要的莫過于數控系統及其伺服驅動裝置，在我國機床發展的歷史長河中，幾起幾落。五六十年過去了，至今中高端數控系統及驅動裝置大都依賴進口。雖然有04專項大力支持，中高檔系統主要由Fanuc及西門子公司供給，中低檔靠廣州數控設備有限公司等少數幾個國內廠提供，還有一定的競爭力，其中廣州數控設備有限公司已成氣候，去年銷售額、產值比前年有較大增長，實為可喜。而多軸聯動的高檔數控系統生產廠華中數控、光洋等也僅數百臺套，而華中數控生產中檔數控系統已超千套，國產數控系統在取得可喜成績的同時，也面臨著推廣困難的難題，主機廠不敢用，最終用戶又不喜歡用，結果就不能產業化。沒有“量”就沒有“質”，成本也降低不了。這個“結”怎樣解開，完全靠市場機制恐怕解決不了。在“市場對資源配置起決定作用”的進一步深化改革形勢下，國產高檔數控可能更加邊緣化，機床強國之夢將遙遙無期，只能靠決策者的智慧與手段來解決。

思考之四：可靠性、精度一致性和保持性是軟肋

用戶反映數控機床大毛病不多，小毛病不少，加上維修服務跟不上，因此高端用戶不敢用。04專項支持的普什寧江機床廠與重慶大學合作的可靠性研究得出的結果，中小型精密立式、臥式加工中心的初始故障頻發期，大概需要三個月，而國外機床在用戶使用中很少或沒有初始故障，什么MTBF（無故障時間）、MTTR（維修時間）都無法與國外機床競爭。據普什寧江機床廠五六年的攻關，量產的中小型精密臥式、立式加工中心，MTBF可達到900小時，其目標為1500小時，該廠根據研究成果制訂了一套保證可靠性的管理制度，又自制了40多臺可靠性試驗裝置，把不可靠的因素消滅在廠內。我想目標一定是可以達到的，這要靠笨功夫，耐得寂寞，把一項項不可靠的因素排除掉。其結果納入到設計、工藝、制造過程中變為規范，嚴格執行。再從用戶得到反饋信息進行改進，這種多次內外反饋的PDCA方式，積累了很多寶貴的數據，將來就能形成獨特的數據庫，為“問題導向”的創新提供了數字化基礎。

再看其他企業，據媒體報道，重型數控機床的MTBF只有200~300小時，停機對用戶來說，就是不能創造價值，用戶沒有意見才怪。

日本的Fanuc公司生產的數控系統及伺服裝置，故障率有嚴格的統計及原因分析。據該公司2012年1~12月統計，在中國需要維修服務總臺數從1月份的34.9萬臺，增至12月份的38.5萬臺，擁有量覆蓋全壽命周期的各個階段，其故障率僅為0.004~0.008件/月·臺。Fanuc的創業者老稻葉先生，已90高齡，每月親自過問及研究故障產生的原因，并采取必要的措施予以解決。我國中高檔數控設備企業能出具這個數據嗎？

精度的一致性，即Cpk（制程能力指數，是現代企業用于表示制程能力的指標，也即某個工程或制程水準的量化反應，也是工程評估的一類指標———編者）值要達到1.33以上，這是汽車行業等大批量生產企業購買機床產品時必須考慮的，現在國產機床精度保持性不高，這些大用戶不敢用國產機床及其生產線。當然還有一些其它原因，德系、日系、美系、法系、韓系合資汽車廠都使用其合作伙伴的國外機床，中國企業根本打不進這些行業中去。德、美、日、法、韓等國的汽車行業發展拉動了各自國家機床工具行業的發展，惟獨中國是個例外。這還需要機床工具企業臥薪嘗膽經過幾代人的努力，才能扭轉這個局面，某些急功近利的企業領導能下決心嗎？

影響加工精度、光潔度的機床靜動剛性、熱變形、振動等基礎理論，上世紀60年代北京機床研究所在樣機試驗中，已有成熟的規范，已做了數十種（臺）機床的試驗，包括高精度坐標鏜床、開刃磨床等，有的在所內做，有的在生產廠做。筆者與一組同仁曾在武漢機床廠內招待所住了三個月，將德國的Kapp開刃磨與國產的開刃磨進行了靜動剛性、熱變形、振動等對機床加工精度及光潔度的影響進行了對比，并對國產機床提出改進意見。現在測試條件好多了，具有很多非接觸式的測試儀器，如測量振動及熱變形可達亞微米級，測量溫度可達±0.5℃，測量噪聲可以用丹麥生產的BK噪聲儀加上傅立葉函數分析，可以分析噪聲的來源，測量圓度可用Taylerhobson的圓度儀，并且可測出多次諧波，分析振動的來源。當時專門舉辦了學習班，培養各廠試驗研究人員。老的機床工作者可能還會有印象，建議北京機床研究所把過去資料整理出來，舉辦學習班培養人員，在行業內推廣。筆者去年在昆明機床廠看到其新開發的高精度數控臥鏜正在做熱變形試驗。希望04專項的院士、教授、專家們注意，要推廣這些已有的成果。當時已有補償熱變形的一些科學辦法，包括對稱設計，互補誤差等，現在有了數控了，用動態測量的變形，完全可以用軟件補償，不是很神秘，只要老老實實去做就可以了。

機床的可靠性、精度一致性及精度保持性，是制造出來的，根本上講，取決于企業的制造工藝及管理水平，目前我國企業與日本、瑞士、德國等企業相比，差距甚遠，筆者所見不少主流企業尚達不到日本上世紀六七十年代水平，大家熟知的在銀川的馬扎克小巨人企業，我國哪一個企業能與其相比，包括排名世界前十位的沈機、大連機床集團其先進的工藝裝備、嚴格的工藝紀律，全數字化的管理、職工的培訓，差距很大，因此國際企業產品的含金量就高，也許我們需要很長的時間才能趕上他們。

思考之五：不熟悉工藝與切削理論是金切機床企業軟肋

不熟悉使用工藝，又不太懂得切削理論，這是金切機床企業的軟肋，也是軟實力不強的表現。

機床之所以稱之為機械工業的工作母機，是促進機械工業工藝發展的“總工藝師”，這個口號，上世紀五六十年代就提出來了。改革開放前有的企業做得好一些，有的企業做得差一些。但畢竟還有一部分企業領導人在貫徹部、局的這個方針，這個方針也逐漸深入人心。有的企業設立了用戶使用工藝的試驗室，專門研究用戶工藝。從上世紀70年代開始，在用國產機床工具裝備二汽的會戰中，老一輩機床工作者還記得，首先要吃透汽車零部件加工工藝的要求，在這個基礎上設計專門化機床，由于文化大革命的沖擊，這一任務沒有完成，但還是提供了369種7664臺高效專用設備，積累了不少經驗教訓。

改革開放以后，受到市場經濟洗禮，通過企業兼并改制變化很大，主要領導調整頻繁，老傳統逐漸丟了。機床企業對用戶使用工藝的要求越來越不明確，只有少數機床企業，如濟二的壓力機的發展還堅持這條路子。

如筆者最近參觀了某用戶單位使用光洋數控系統所配套實德生產的五坐標聯動的數控加工中心，加工閉式及開式的葉輪，其材料為合金鋁及耐高溫合金，加工難度之大超過想象。所用的刀具是人造金剛石或超硬合金，比米粒還小，有前角、后角、橫刃、斷屑槽，它決定著數控編程，還需要保證所需的光潔度及斷削，這就是使用工藝與刀具及切削理論的應用，決定著加工機床的工藝參數。機床企業與用戶合作才能完成這樣的任務，這就是“協同創新”，這是發展高端數控機床、加工中心惟一的出路。再看國外很多機床企業，幾十年如一日，針對某一類或某幾類用戶的工藝需求，研究總結及廣泛收集用戶工藝技術參數、使用中出現的問題，來不斷提高機床的水平。用戶的使用工藝是不斷發展的，因此機床也要適應用戶現實與潛在需要，進行提高或超前研發。如瑞士Rigid公司專門生產葉片加工的專用機床，數十年中掌握從成形銑、靠模銑，一直到多坐標聯動的數控加工中心的銑削工藝。包括中國用戶在內的全世界用戶都用他們的機床，該廠也不過三四百人。不同規格性能的機床售價從數百萬到千萬元人民幣，其加工工藝數據及編程技術，售價也達到數百萬，甚至千萬元。德國的HuellerHeller過去做剛性組合機床及自動線起家，發展到現在用數控加工中心構成的柔性生產線，善長加工內燃機的缸體、缸蓋，它懂得加工工藝，博采眾長，融合成自己的獨特工藝，其售價就比德國同類產品貴三分之一，它不僅提供機床，還提供夾具、刀具、量具等成套裝置。特別提供工藝參數等軟件，有時軟件及成套裝置比機床本身還貴，沒有它們，機床就發揮不了作用，它又是動態變化的，因而這些機床企業能“引領技術、引領市場”。我們什么時候才能做到呢？千里之行始于足下，現在機床企業就要設立專門部門或專門人員，專門研究目標市場用戶的使用工藝，建立必要的用戶使用工藝試驗室，前提必須與用戶結合，向用戶學習！不是開一兩次會就解決的。

思考之六：全壽命優質服務，大力發展制造服務業

全壽命優質服務，同全壽命質量、全壽命性價比（“三全”是筆者新世紀概括質量的新理念）一道成為制造業提供產品服務，擴大市場占有率必須具備的理念。全壽命優質服務是企業為用戶服務必不可少的延伸，贏得用戶信任感的重要措施。這里包括售前、售中、售后服務。售前服務主要根據用戶工藝要求推薦適合用戶的解決方案，也包括用戶對機床企業生產的產品試用，這方面汽車行業的4S店已有成功經驗，機床行業也已有若干企業試行這種模式。如國外的哈定在中國銷售服務點已超過十六七家，國內的沈機集團、普什寧江機床等也進行了有益的嘗試，這是一個好的開始。復雜的高檔數控機床在銷售過程中，要對用戶操作人員、維修人員進行培訓，必要時用戶要派人監造。售后服務更加重要，保證產品一投產就能發揮機床的使用價值，為用戶創造財富。對一些特殊用戶要進行保姆式服務，一來可排除初始故障，二來通過售后服務，了解自己產品的性能與質量情況，收集數據，分析原因反饋給生產廠進行不斷改進，使用實踐是評價機床性能與質量的惟一標準。“問題導向”式的創新，是提高機床性能與質量水平的最具生命力的創新。

維修服務要及時，使用戶的停機時間減少到最小。如Fanuc公司承諾，根據距離遠近，超過300公里需要乘飛機、火車的在17小時內到達現場，（據嚴格統計，實際為16.41小時），300公里以內，9小時到達現場（實際為7.4小時），這樣可使用戶停機時間最小。一次二次做到是可以的，幾十年如一日堅持這個承諾是很困難的，Fanuc能做到，因為它有嚴格的制度保證，真正視用戶服務是企業的上帝。我們的企業能做到嗎？

維修服務不僅提供易損件及配件，有時要在維修服務中，提升產品的性能與質量，如老機床的數控化改造，再制造中提升機床的性能質量。筆者上世紀多次去瑞士SIP生產精密機床及測量裝置的企業進行考察，它自用的關鍵機床設備都是上世紀30年代生產的機床，因大型鑄件穩定性好，無變形，在這基礎上改造成的加工母機精度十分穩定。機床維修服務逐漸成為一種產業，如陜西鼓風機有限公司的400多臺使用設備，其中有數十臺數控及加工中心機床，涉及Fanuc、西門子，還有美國、瑞士、意大利等多個先進系統，其維修、配件、油品供應外包給北京中如技術有限公司，年承包費超過千萬。北京中如公司實行TPM管理制度，三級保養，該公司有一支包括多名經過國外培訓的專家與技術隊伍，充分發揮專業化作用，從而陜鼓把維修部門及人員全部撤消，近百人轉移到其他更有用的崗位，很多人充實到產品維修服務中。這是一個雙贏的案例，有推廣價值。北京中如公司在維修中獲得包括國內外機床的使用經驗教訓的大量數據，對改進主機廠的產品有極大幫助，賣數據也是一種制造業的服務業。因此有些有富余人員的機床企業可以學習北京中如公司的經驗，可分離出一部分人員專門從事為社會維修服務，成立專門公司，這就抓住了社會化、專業化發展的方向，同時可以專門從事舊機床再制造，升級換代，節能減排。筆者十幾天前在天津天發參觀時看到，由武重分離出來的人員成立的一個企業，對已有的立車、臥式鏜銑床、落地銑床等六七臺大重型機床進行數控化改造，用得很好，成為該廠的關鍵設備了。

思考之七：發揮04專項“四兩撥千斤”的作用

發揮04專項“四兩撥千斤”的作用，要惠及全行業，提升全行業水平。

04專項代表政府這只“有形的手”引導機床工具行業創新發展，現在更需要注意幫助行業走出困境。04專項實施到現在已有六七年了，國撥、地方配套及企業自籌等已經花了一筆巨大的資金，加上其他專項如863等，數額更大。據筆者聽到有些群眾不全面的反映，04專項有成績，似乎也有不少缺點，這需要政府主管部門重視，特別是04專項的總體設計組的院士、教授、專家們及技術咨詢組、顧問組的專家們可以深入實踐、深入用戶總結一下，承擔起責任。根據十八屆三中全會精神，是否需要以“學術導向”、“性能指標導向”轉向“問題導向”、“用戶導向”、“薄弱環節導向”，建議院士、教授、專家們也要學習中央提出的“走、轉、改”的政策，要與機床工具行業及企業同呼吸、共命運，以后04專項的資金集中用在振興機床工業的關鍵環節上，幫助主流機床工具企業建立用戶工藝試驗室（兼考核本廠產品，包括刀具在內），機床試驗室（本廠新產品與國外樣機進行結構、靜動剛度、熱變形、噪音、加工精度的一致性與可靠性等試驗及其解決辦法），機床制造新工藝試驗室（提高企業自身工藝水平），建立數據庫，并建立若干個數字化車間或工廠進行示范，全面提高企業技術與管理水平。幫助他們走出困境，歷史將會感謝您們的。

形式上的投標制度貌似公正，不看承擔課題的企業軟實力、硬實力，不看領導班子情況及體制、機制，將影響04專項的實效，不要再出現04專項研發成功經過鑒定的新產品束之高閣，放在庫中或隨著企業的變遷而丟棄，社會得不到效益。特別要注意04專項已取得成果如何產業化及推廣，這也是政府主管部門及總體組需要考慮的。

其他如兩化融合，特別是采用信息化手段進行現代化管理，使管理系統延伸到上下游企業。企業的信息流可以帶動物流、資金流的流動速度，提高企業的質量、降低成本、保證交貨期，并可實時了解情況，及時決策，解決問題，對產品的質量及物流可以追溯，筆者已有專門論述。

再如銀企聯合，融資、資本市場化運作對企業十分重要。這是一把雙刃劍，用不好，反傷自己。機床行業已有若干上市公司，真正起到作用的還不多。南二機被投資方低價購進，高價賣出，這些投資方關心的是利潤，不是機床工具行業的發展。實體經濟如何與虛擬經濟結合，說來容易，做起來難，希望在這一次改制浪潮中，要充分吸收上世紀90年代的改制經驗教訓。愿對機床行業發展增加正能量，把負能量減少到最小，這是企業決策者們考慮的頭等大事。

因我年過80，腦子比較糊涂，我又沒有筆記之類記述，往事全憑回憶，很多是四五十年前的事情了，特別是姓名、數字和肯定有不正確之處，請大家指正，不要見怪。但有些事情印象太深刻，殘留到現在，再不寫出來，我的觀點就無機會表達了，這是我作為一個老機床工作者，雖然離開行業30多年，又對現在的行業一知半解，算是一種呼喚吧，請知情者批評指正。

希望有關機床工具行業的領導、部門、協會、學會及04專項的專家、教授敢于面對實際，寫出有真知灼見的文章，回答中國工業報楊青總編撰寫的“中國機床，春天哪里去了？”古人云“知恥而后勇”、“置死地而后生”，這與李克強總理所說的需要“壯士斷腕”的決心與行動是一致的，只有這樣才能使機床工具行業走出困境。在今天全面深化改革的情況下，市場對配置資源起決定性作用，在寄希望于各級領導的同時，更把希望寄托在企業的領導與全體員工身上，把企業生存與發展的命運掌握在自己手中。