某集團公司，擁有員工千余人，在全國設置了30多家直屬分公司。這家集團公司根據年度任務進行業績的季度分解，根據第一季度的業績統計結果顯示，任務是超額完成的?？稍诩径冉洜I會議上，財務一分析數據，卻發現公司的純利潤才幾十萬。于是這家集團公司的老板說了這么一句話：這是一個危險的信息，我們季度銷售額是幾千萬，結果利潤才這么點，想想你們的工作去哪里了？我們要節省開支了。說完了，就這么一句話。

　　我想，很多企業都遇到過這樣的事情，業績完成了，利潤卻發現少了，到底是怎么回事？我想大概就是這么個回事吧。先從成本構成來分析，一個產品從生產制造到銷售終端到消費者手中，大致的會有這么些成本在里面：

　　1、產品采購價/技術開發成本；

　　2、包裝成本（實物）；

　　3、人員成本（銷售人員費用、企業管理人員費用等）；

　　4、企業運營人均成本（房屋租賃、管理費、月均消耗固定資產費、物流/倉儲等）；

　　5、利潤額度（加成法）；

　　6、稅費。

　　其中第一和第二是屬于成本原始成本，3、4、6是企業運營成本，5是企業所獲得純利潤。那么我們可以知道了利潤到底在哪里，受到那些元素的影響。

　　利潤高低還有一個重要的因素是指固定時間內銷售量的最大化，也就是說人均利潤奉獻率。打個比方，一個產品刨除其他費用開支，利潤為5，一個業務人員在一個月內銷售了4個這樣的產品，那么企業獲得的利潤就是20，這就是人均利潤額，如果這個業務人員在一個月內銷售出去了10個這樣的產品，那么這個企業所獲得的利潤就是50，利潤要比以前翻倍了，這個業務人員的個人利潤奉獻就是50，要做人均就將總利潤除以人員數量即可得到。

　　我們總結下以上2中方式，一種是成本結構法，一種是單位時間內銷售數量。那么我們就好分析如何提升利潤了。

　　第一，由成本結構我們可以知道，利潤是與其他影響因素成反比的，也就是說，利潤要想越高，其他幾個項目的費用就需要低。這些成本就是1、2、3、4、6，我們說的這些因素只是一個指引方向，有了方向就是有了做事的原則和前提，企業就知道到底需要怎么去做，做什么事了？

　　A、降低采購成本，可以采取規模采購/多家對比選擇/前向發展/尋找替代品等方式手段；

　　B、包裝成本，方式和手段如上；

　　C、人員成本，很多企業在提及利潤很少的時候就想到需要降低員工工資，其實企業是想到了一方面，但這種做法確實是飲鳩止渴的，不分析根本，只看到表面因素，傷害了為企業直接帶來盈利的支撐的業務人員，將業務人員的積極性進行了磨滅，不利于下面我要講到的人均利潤奉獻率，這是不理智的。（企業要發展，只有鼓舞員工才能真正帶動企業走上高峰，一個不重視員工待遇，不重視員工力量的企業是無法長久的，當然在特定的時代環境和企業背景下，很多企業確實通過這樣的做法獲得了成功，但從長遠的角度和發展的角度來看，一個“長青”企業一定會改變這種特定環境下的方式。）

　　上面提及的只是業務人員的工資和績效成本，那么這個成本還均攤到管理人員的工資和績效費用上。近年，報道上一直在報道很多企業虧損，結果高管的工資卻居高不下，我想企業在利潤過低的時候，是否會考慮管理人員成本開支這一因素？某集團企業業務人員和普通員工、中層管理者工資待遇很低，但是高管工資卻翻倍上揚，我想這個集團老總在說節約的時候應該會看到這一費用的存在和考慮是否需要降低其開支。因為這也是利潤低的一個影響因素之一。

　　D、運營成本，這個我就不多說了，很多企業在經營不理想時，都會將豪華的辦公室轉移到租金便宜的地段去以降低運營成本。

　　E、稅費，這也不需要多說了，本來國家的稅是應該繳納的，但很多公司為獲取更多的利潤，不擇手段的做假帳，做偽證，這已經是眾所周知的事情了。我記得一次去參加某個會議時，國家的一位制定法律法規的老人曾說過這樣一句話：要是法律制度完全執行，企業市場規范，那么GDP從哪里來？睜一只眼閉一只眼吧。當然我們并不鼓勵做這樣的事情。

　　如上是針對成本結構法對企業利潤增加所做的分析和建議，當然這些都是不完整的，還有更多的方式去做這樣的事情，比如說塑造品牌，提升產品附屬價值，比如說引入優秀的績效考核機制，調動工作積極性，比如說優化渠道和優化銷售方式等等。

　　最后是從人均利潤奉獻率到分析，其實這就是說規模效應，也就是說在固定的時間內，銷售數量越多，也就意味著利潤額越高。那么分析這家集團公司的利潤低的原因，我們可以下結論說其季度任務分配過低所造成的結果，如何定制任務才是最好的，這里我就不說了。

　　通過如上分析，一家企業的利潤到底有多高有多低，是什么原因造成的，應該如何去做，我們都很清楚了。