最有效的領導風格是利用對下屬的情感和思想的了解，運用人與人溝通的熟練技巧。

　　　　　　希爾說：領導才能不是與生俱來的，是可以培養出來的，成功，就必須成為一名領導。要做一位好領導，必須掌握以下領導原則：

　　　　　　首先，必須讓下屬獨立自主地進行調查和科學研究。不得用行政手段干擾，必須讓專家們根據客觀事實得出科學結論，才具有科學價值。領導者決不能先入為主，要先提出一個結論，然后要求專家們調查“事實”或引用“科學道理”來證明這一結論的正確性。這種決策，雖然形式上有專家的意見，但實際上是自欺欺人。

　　　　　　美國著名管理學者杜拉克，1944 年受聘于美國的通用汽車公司任管理政策顧問。第一天上班時，該公司總經理斯隆找他談話：“我不知道，我們要找你研究什么，要你寫什么，也不知道該得什么結果。這些都是你的任務。

　　　　　　我唯一的要求，只是希望你將你認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調和折衷。在我們的公司里，人人都會搞調和折衷，不必勞你的駕。“

　　　　　　被西方管理學界譽為“現代化組織天才”的斯隆的一席話，是值得領導與專家們玩味的。這番話，實質是叫杜拉克獨立地去調查、分析、研究，為領導者決策提供科學依據，不要看領導者的臉色辦事。

　　　　　　其次，應允許專家們申訴反對意見，與自己唱“對臺戲”，做到兼聽則明。就以智囊團為例，協助領導決策的智囊團，完全不同于秘書班子，把智囊團視為秘書班子某些領導者最容易犯的毛病。秘書班子是以領會和貫徹領導意圖的準確性和徹底性作為評價他們工作好壞的依據；反之，智囊團專家則是以獨立自主的科學研究為領導決策服務的，能提出多少真知灼見，是評價他們工作優劣的標準。

　　　　　　智囊專家如果沒有獨到的見解，沒有不同的看法，或不敢直言，那決不是一個好的智囊。智囊專家的意見，領導者可以采納，也可以不采納，但這對于領導者決策都是有巨大意義的。如果智囊團專家的意見有三分之一被采納，就應該認為這是一個有用的智囊團；如果有一半的意見被采納，就應該認為是一個好的智囊團；如果百分之百的意見都被采納，那么不是智囊團成員越位，就是領導者沒有水平，這對于科學決策都是危險的。如果智囊專家的建議百分之百都不被采納，專家與領導者的想法總是背道而馳的，雖然不一定是這個智囊團沒有水平，但至少是一個不合適的智囊團，應予調換。

　　　　　　此外，作為領導者，永遠不要忘記自己作為領導者的職責。不要為部下所左右。部下也是社會現實中的人，水平是參差不齊的。有敢于直言的，也有喜歡迎合領導意圖的。就是秉公直言的意見，有正確的，也有錯誤的。因此，完全依賴部下的領導者，實際上已不再是領導者，至少是一種失職。防止為部下所左右的最好辦法，就是廣泛聽取各類專家的意見。

　　　　　　有比較才有鑒別。專家意見不怕多，關鍵在于領導者能不能摒棄門戶之見及唯資歷是問，只以建議是否有價值為取舍標準。另一個有效的辦法是，要偏愛那些敢于直言的，尤其是重用那些當初抗議未被采納，而被實踐證明是正確的專家們。

　　　　　　除此之外，要使屬下愿意忠心耿耿的為領導者的科學決策效勞，緊密團結在領導者周圍，其作用得到充分發揮，這里還涉及到一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導者處理好與智囊團成員的關系，應注意把握住以下幾個方面：

　　　　　　一 關心、尊重、理解下屬

　　　　　　關心、尊重、理解下屬，并給其提供成長發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知已者死的地步。

　　　　　　日本松下公司正是在創造培育人作為公司經營的根本思想指導下，十分重視對“創造產品的人”的培育和訓練使用。公司把“訓練和職業發展”做為方針，公司20 多萬職工，每一個人都受到較長時間的培訓，另外，公司對各部門的負責人要求更為嚴格，每6 個月就要進行一次標準化的成績考核。

　　　　　　通過對公司員工的培訓，不僅訓練出具有高度生產能力的工人，而且培育出一批具有實際工作能力，又有豐富生產和銷售經驗的人才，這些人才成為企業不斷向前發展的動力。在企業正常發展時如此，就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時，松下公司也十分注意對職工的培訓。如松下集團在新加坡開設的分公司曾一度銷售額下降，生產量壓縮，但他們沒裁減工人，而是用約30 萬日元資金對1300 多名工人進行綜合教育與業務培訓，不僅提高了工人的生產技術水平，而且使廣大員工感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，密切了員<