在市場進入全球化的今天，無論是從程序上還是從管理上，分散采購都已經無法有效融合供應商和采購商的需求。于是，集中采購成為了管理新寵。即便如此，集中采購還是在很多方面讓人陷入措不及的境地。

　　行業成熟、成本壓力增大、經濟不景氣，都可能促使公司由分散采購過渡到集中采購。集中采購選定一個或有限幾個供應商，負責全國或全球供應，取得規模優勢，獲得價格優惠，簡化了供應商管理，也會為子公司、用戶部門欣然接受。

　　但是，它往往會改變供應商、品牌等，圍繞集中采購的供應商選擇是公司政治斗爭的焦點之一，因為這往往意味著重新洗牌。這其間，既得利益者的不同意見，部門之間的目標沖突，整合初期供應商的績效欠佳，都讓選擇供應商的環境如同雷區。而新供應商有磨合期，新品牌可能沒有以前的好，都可能影響用戶，所以集中采購不一定受歡迎，也在情理之中。

　　另外，在集中采購的各個環節中，所有的人都會因維護自己的利益而引發諸多矛盾。比如，各子公司、分部認為分散采購有供應商選擇權，這樣有利于快速應變，他們認為集中采購雖可帶來價格優惠，但沒有靈活性，損失可能更大，所以并不熱衷集中采購。而設計部門為更快開發新產品，需要反應速度快，傾向于用小供應商;生產部門希望質量、交貨穩定，更傾向于大公司;采購部門更看重價格，而價格最低的供應商往往既難滿足設計部門的要求，也沒法讓生產部門高興。好不容易整合了，供應商往往因為生意量大增、學習曲線等達不到用戶部門的期望，成為用戶部門發泄不滿、積怨的導火線，集中采購就這樣成為雷區。

　　多品種少批量采購的尷尬境地

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　　公司A新招了一名高級物流經理，負責整合各子公司的物流供應商。他對物流的考察結果是，各分公司都有所負責地區的貨運代理，因為他們熟悉當地業務。如此一來就造成了開支分散、代理商多、規模效益不明顯的后果。加上該公司連續幾年快速增長，在亞太地區的銷售額接近20億美金，貨運開支也節節上升，這就引起高層關注。

　　新官上任的第一把火是集中各地區的貨運代理生意，重新招標。該公司的開支還不夠大，于是經理決定加入一個采購集團，整合幾個行業類似、規模類似的公司的開支，進一步增加標的數額。重賞之下必有勇夫，一家貨運代理以低于現價25%的價格中標，而厄運就自此開始。

　　公司A是典型的多種少量型，即運輸量很低，但品種很雜，貨物價值高，對按時交貨率、運輸質量要求很高。新的貨運代理長期服務大批量行業，以量取勝，粗放經營，滿足不了有些子公司的嚴格要求。例如臺灣子公司每周一給各大客戶發貨，發的就是上周五從總部收到的貨。但是新的貨運代理為了增加機艙的利用率，經常把周五的貨推遲半天或一天與別的貨一起裝運。臺灣到周五無法收貨，周一就沒貨發給客戶，于是子公司屢屢向總部投訴，這就讓一年的庫存成本增加了二三十萬美金。

　　新加坡方面也是問題重重。新的貨運代理換了航班，本來三天的運輸現在花四天，遇上加急運輸時，24小時到貨時間推遲到兩天。于是這邊也是上訴不斷。而新的貨運代理由于利潤偏低，沒法雇傭高質量員工，也沒法保留有經驗的員工，只有從頭培訓新人，造成運輸問題惡性循環。一時間貨運代理成了過街老鼠，人人喊打。

　　物流經理面對一年的合約期限，不敢中途毀約。由于很多具體要求沒寫入合同，他也沒法有效約束貨運代理。感到棘的經理只有一方面打壓子公司的反對聲音，一方面敦促貨運代理整頓改進。然而，這樣的強勢做法進一步激起民憤，反對聲音一浪高過一浪，投訴的級別也越來越高。不到半年，物流經理回天乏力，只有打包走人。

　　類似的事以前也發生過。幾年前是整合倉儲業務，倉儲服務商在日本找了家非常便宜的倉庫，把有些貨物堆在露天場所，上面堆滿了鳥糞。而這些貨物動輒就是幾千美金的單價，用在潔凈度極高的無塵室環境。子公司極度不滿，客戶屢屢抱怨，直接導致了上位經理的辭職。不過該公司的人員變動太頻繁，從那位到今天的這位，短短幾年時間，中間至少隔了兩三位經理，以前的經驗教訓也沒有傳下來。

　　這個案例也反映了小批量環境下集中采購的難度。批量大，集中采購相對容易(當然人們對價格等的期望也更高)。批量小，種類多，則往往陷入兩難：能滿足價格要求的供應商一般規模大，但不一定能滿足種種特殊服務要求;能量身定做的供應商則未必有規模優勢和價格優勢。集中采購的挑戰就是在兩者之間平衡。值得注意的是，大批量行業、直接材料的采購集中度一般較高，也比較成熟;而小批量行業、間接材料、服務等則由于其獨特要求往往成為進一步集中采購的硬骨頭。

　　集中采購中的“答非所問”

　　公司B的年銷售額在5億美金左右，全球采購額2到3億美金。在近四十年的歷程里，該公司經歷了多次并購，又被多次拆分出來，加之在北美、歐洲、亞洲都有研發中心，每個研發中心傾向于用當地的供應商。這都導致供應商數量的極度膨脹，例如光機電類零件有近150家供應商，而一年的采購額也就1200萬美金出頭。

　　公司也知道要整合，但是困難重重：各區域都有自己的獨特需求，北美用的供應商不一定是亞洲想要的，亞洲想要的不一定能滿足歐洲的需求。集中采購談了一年了，最后還是不了了之。除了價格因素，及時交貨、保證生產順利、盡快支持新產品開發都是各分部關心的問題。要觸及老產品，往往需要重新設計，而設計部門沒有精力和興趣，客戶也不一定同意更換供應商或設計，生產部門也擔心新的供應商沒法按時交貨。結果只能從新產品著，挑選出那些占采購金額比重大的供應商作為優選供應商，逐步淘汰那些少用量的供應商。

　　從新產品開始搞集中采購，看上去沒有解決多少現有問題，但實際上卻可能是最有效、最經濟的方法。很多公司熱衷于解決遺留問題，卻忽視了在新產品開發中把好關，確保新產品集中以及優選供應商，結果是即使解決了老問題，新問題又成了老問題，陷入“吃二遍苦，受二遍罪”的怪圈。這往往跟公司的激勵機制有關。解決了老問題的人被視作英雄，而防微杜漸、防患于未然的做法，卻未必得到足夠重視。

　　這些細節反映在集中采購上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多采購經理人和公司均未體會到這一點，等到機會喪失了或重大損失發生了才尋求彌補，即便請來了名氣很大的“空降兵”，結果也是于事無補。而要做到事前控制，一方面要把好設計關，盡量采用標準設計、標準件;另一方面要有健全的供應商準入制度，確保使用合格供應商清單。而一旦類似的零件有多種設計，各種設計盡管大同小異，但已經流入多個供應商，量產后再整合供應商，談何容易。相反，從新產品入，不出三五年，隨著產品的更新換代，那些零星供應商淘汰出局，采購額集中的問題自然解決。

　　集中采購并非萬靈丹

　　公司C原來是大型私營企業，日前與美國一家公司合資，全國有兩個基地共8家工廠。公司今年3月份開始在集團成立采購中心，準備集中采購。等確定了組織架構后，接下來就是確定集中采購的對象。該公司大的原材料就幾百種，需要經過詳細的數據分析和現場訪問才能敲定集中對象，不是老總們拍腦袋就能定的。

　　該公司是食品行業，大宗物料比如糧食占采購額的20%。每年的采購額為幾億元。按理說這類采購項應該集團統一采購，但實際上采購渠道有三種，一是和中央直屬糧庫簽大合同，二是和當地私營個體戶簽小合同，三是當地農戶直接往工廠送。三級合同相結合，既有集中，又有靈活，較好兼顧了總部的價格要求和工廠的靈活性需求，避免了集中采購鐵板一塊，從極端分散向極端集中單方向移動。

　　但是，真正令人頭痛的是一些零散物料，例如生產車間用的五金零配件。一種方式是整體外包，找一個有實力和專業的五金供應鏈管理公司來實行集團采購。但是這類公司不愿意做此類五金配件等，雖說這些雜七雜八的玩意兒每年也有數千萬的采購額，但是品種太多，量相對小，規模效益不明顯。如果找個當地的小五金商店，他們又缺乏資金實力和供應鏈管理能力，加上路途比較遠，管理起來會比較麻煩。所以該公司暫時保留基地采購的做法，等機會成熟后再探討集團統一采購的可行性。

　　這個案例反映了每個公司或多或少都會遇到的難題。一是集中采購的度，即一類物料，到底是全部歸總部集中采購，還是適當授權，靈活處理。集中與靈活，總部與分部，需要一段時間的磨合和總結，不能期望一蹴而就。即使是模式定下來之后，隨著采購額、供應商、合作方式、公司戰略的變化等，也要及時調整集中與靈活的比例。“合久必分，分久必合”就是這個道理。這也是為什么很難說哪一種采購就是發展的趨勢。例如二三十年前的通用電氣是較典型的分散采購，而現在則在有些方面適度集中。相反，也有集中度很高的公司，因為涉入新領域、新產品，時效性要求更高，從集中采購過渡到分散采購。另外公司大了，子公司之間的業務相關性可能很低，也不是說所有分公司的采購都可以集中到一起來。例如一個分部服務汽車行業，大批量生產，以規模取勝;另一個分部側重于航天航空，小批量生產，以技術、質量取勝。盡管他們都用某類鋁制件，但技術性能要求迥異，供應商也不同，很難集中到一起來。

　　再就是多種少量的情況，例如上面談到的五金零件和工廠常見的MRO(維修、運營件)。批量大的物料向來是集中采購的重點對象，集中度一般較高。隨著相對容易集中的物料越來越少，小批量、多品種的物料就登上舞臺。有些物料對采購方來說是小量，但對分銷商來說未必，可考慮集中總包給分銷商。例如一個分銷商專營車隊維修，在各地有分支機構，服務多家公司的車隊，在備用零部件方面就有一定的規模優勢，可能具備集中供貨的優勢。再如有些大型設備供應商在全國各地都有客戶，客戶可考慮VMI，即由設備供應商備料，而這些料可同時支持多個客戶，有規模效益。但是，有些物料，如果對誰來說都是多種少量，那就未必是集中采購的理想對象，切忌為集中采購而集中采購，而一定要考慮規模效益。沒有規模效益，價格優惠八成是利潤轉移，而不是真正解決問題。

　　集中采購的入

　　集中采購如同雷區。雷區難過并不是難在排雷本身，而是難在我們面對的是一片盲區。很多集中采購項目，往往只為了節省成本，在不甚了解現狀下貿然出擊，忽視了子公司、用戶部門的正當需要，結果事倍功半。

　　所以，如果不知從何下，就應該先去想想現有模式存在的合理性在哪里，了解子公司和用戶部門究竟需要什么。出于對公司利益和私人利益的權衡，很多人會把問題與希望坦誠相告。在知道各個部門需求的前提下，切忌合理化自己部門的目的而低估其它部門的正當需求。我們把所有問題和需求列出來，然后權衡集中采購能否解決更多的問題，給公司帶來更大的價值，再決定要不要全面改革。要知道，不一定非要對任何東西都集中采購，維持現狀有時候是最好的選擇。

　　再就是設身處地、客觀地看待既有問題。舉例來說，集中采購做到深處，或多或少都會涉及到重新設計，這就牽涉到設計部門的需求。采購人員或許不理解功能非常相近的部件為何會有多種設計，但設計人員知道何為標準設計的最優選擇。如果認為自己比設計人員高明，擅自重新設計，與設計部門的合作注定不會一帆風順。而作為采購人員，一定知道集中采購的好處。那么為什么功能、工藝接近的兩個部件，卻由兩個不同的供應商做?原因可能很多，或許是當時一個供應商產能緊張;或許是兩個供應商當時都很小，很難看得出一個會比另一個更有發展前途;或許地域上要求及時送貨，不同地域兩個供應商正好支持分設兩地的工廠。站在現在的立場上，以批判的態度去看待以前的決策，往往有失公允。當時的供貨商，很有可能就是集中采購的內部用戶與合作伙伴。學會朝前看，往往能更好地團結大眾，解決問題。相反，深究歷史、吹毛求疵、全盤否定，則往往激起逆反心理，最終一事無成。

　　至于集中采購的組織架構、具體做法，則取決于要實現的目標、任務、公司文化和整體組織結構。例如有的公司采用委員會的方式，由采購、設計、生產等關鍵部門組成委員會，就具體的采購對象決定集中采購的方式;有的公司則由采購額最大的那個子公司或分部承頭，協調別的分部;有的公司則成立公司層面的集中采購部，把供應商選擇、合同權全部收歸公司層面，分公司只能有執行權。

　　水無定形，法無定法，具體問題具體分析，切忌生搬硬套。