編者按： 任何一個信息化項目都不是IT部門的“獨角戲”，“主角”一定是業務部門，IT是“配角”，起到技術支撐、技術把關的作用。“也就是要遵循誰用誰管的原則。”

　　國家“十一五”規劃將振興裝備制造業列為推進工業結構優化升級的重點之一；黨的十七大報告也明確提出：“大力推進信息化與工業化融合，促進工業由大變強，振興裝備制造業。”振興裝備制造業是國家意志。

　　總體而言，裝備制造企業的信息化水平普遍高于其他類型的制造企業，IT已經融入企業戰略層面，成為支撐業務發展的必需品。

　　如何真正地獲取利潤？

　　在規模急速膨脹之后，如何才能實現利潤的同步上升？如何真正地獲取利潤？

　　近年來，國內機床企業收購國外知名機床企業的事件屢見不鮮：2002年，大連機床收購美國英格索爾生產系統公司，開創了中國機床企業并購國外機床企業的先河；2005年，大連機床又成功并購了德國茲默曼公司；2004年10月，沈陽機床(000410,股吧)全資收購了德國希斯公司；2005年10月，北一機床全資收購了德國的瓦德里?？票す?，后者在重型機床方面具有全球領先的技術、品牌和市場優勢。

　　通過收購，國內企業不僅可以將經營規模和市場分額做大，迅速拓展海外市場，而且還能吸收到國外企業的先進技術。在國家振興裝備制造業的宏觀背景下，如今，我國的機床行業正取得生機蓬勃的強勢發展。憑借著重組、合并、收購等市場行為，機床企業的經營規?？焖倥蛎?，營業額一下子上升到幾十億元。

　　然而，在規模急速膨脹之后，如何才能實現利潤的同步上升？如何真正地獲取利潤？這才是機床行業面臨的真正考驗。規模做大后，問題往往反映在資金運作上，規模越大，資金運作越困難。據了解，20世紀80年代，日本企業曾大量購買美國工廠或企業，后來由于經營困難，難以真正地獲取到利潤，最終只能又把這些收購的企業賣了出去。前車之鑒值得我們汲取經驗和教訓，它為我國企業敲響了警鐘。

　　在全球化的進程中，機遇與挑戰并存，包括機床行業在內的我國各個行業都會面臨同樣的考驗。這體現在信息化上，大致包括三個層面：一是降低成本，譬如：做好成本管理、全面預算管理等，增強資金運作的管理水平；二是提高效率，目標是快速滿足客戶和市場不斷變化的需求；三是引領業務創新，開拓盈利點與增值點，譬如通過建立客戶關系管理系統，可以幫助企業開創出服務利潤鏈。

　　優化企業結構

　　是信息化的必要前提。

　　精細化管理的源頭

　　精細化管理的重點是生產管理和成本管理，而這兩者都需要憑借嚴格的生產計劃管理才能實現。

　　簡則優

　　抓主要矛盾，設關鍵控制點，不在細節上浪費精力和時間。

　　重型事業部的ERP系統只用了七八個月的時間就上線運行了，其成功經驗就是“簡則優”，也就是企業領導者能夠完全明白信息系統應該抓什么、不該抓什么。在“一單到底”的生產模式下，重型事業部的決策者認為，其信息化必須解決生產進度控制、材料控制這兩大問題，這是兩大主要矛盾。

　“一把手工程”并不是一個空洞的概念，“一把手”不僅要在人、財、物上對信息化大力支持，還要對企業的經營管理有想法，找準關鍵控制點；優化流程時要打破部門的壁壘，建立集成的信息共享機制。

　　數據準備是道坎