改革開放以來，中國有一大批的企業(yè)家受當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐臋C(jī)遇影響，帶領(lǐng)企業(yè)從白手起家走到了今天的鼎盛。然而，時(shí)至今日，行業(yè)市場(chǎng)早已從原始的生產(chǎn)型時(shí)代過渡到市場(chǎng)型、營銷型時(shí)代，隨之而來的，是生產(chǎn)型企業(yè)、外銷型、廣告型、依靠某一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品發(fā)展起來的企業(yè)的再跨越，即二次創(chuàng)業(yè)問題。

    原則一：產(chǎn)業(yè)規(guī)模化

    在市場(chǎng)操作過程中我們常發(fā)現(xiàn)，很多面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)至今仍停留在生產(chǎn)型企業(yè)的層面，這類企業(yè)面臨二次創(chuàng)業(yè)問題時(shí)，常會(huì)因長期對(duì)生產(chǎn)的重視，使其延展了諸多分支的產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)控制權(quán)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)能力，甚至出現(xiàn)零散不系統(tǒng)的產(chǎn)品自然發(fā)展?fàn)顟B(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中產(chǎn)品線過于分散，無從割舍，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力無法集中。對(duì)此，企業(yè)再二次轉(zhuǎn)型時(shí)最需要做的就是找到自己在市場(chǎng)上的核心定位，并將產(chǎn)品線在核心定位的基礎(chǔ)上產(chǎn)業(yè)規(guī)模化。只有產(chǎn)業(yè)更集中，企業(yè)實(shí)力才能更集中！

    原則二：隊(duì)伍正規(guī)化

    正所謂一次創(chuàng)業(yè)靠老板，二次創(chuàng)業(yè)靠團(tuán)隊(duì)。由于當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，很多具有創(chuàng)業(yè)激情和個(gè)人魅力的老板在諸侯紛爭(zhēng)的時(shí)代憑借其過人的毅力和堅(jiān)定的信念將企業(yè)扶上正軌。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，市場(chǎng)速度的提高和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力的擴(kuò)充和增強(qiáng)，致使原本依賴個(gè)人能力發(fā)展起來的企業(yè)漸漸遭遇瓶頸，而隊(duì)伍則在此時(shí)開始發(fā)揮重要作用。我們可以想象，如果牛根生時(shí)至今日仍沒有一直能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍，也不會(huì)如此瀟灑的作投資，搞社會(huì)公益事業(yè)了。重視人才，建設(shè)一支忠誠強(qiáng)勢(shì)的隊(duì)伍，對(duì)于二次創(chuàng)業(yè)比什么都重要！

    原則三：體制人性化

    企業(yè)發(fā)展壯大后，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求也會(huì)有所變化，譬如企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是要上市，那就要早做好準(zhǔn)備，如何劃分企業(yè)股權(quán)，如果想要從生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)向股份制公司，那就要考慮誰來領(lǐng)導(dǎo)改革后的企業(yè)，誰來分擔(dān)利益和風(fēng)險(xiǎn)，如果是要合資或兼并，那就要考慮原本打下江山的元老們?nèi)绾伟仓茫矿w制的人性化、專業(yè)化、科學(xué)化、提前預(yù)知處理化解改革后有可能出現(xiàn)的矛盾和沖突，不僅要能夠減輕企業(yè)的改革成本，同時(shí)，還要能夠減少轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。籠絡(luò)人心，縮短改革后的市場(chǎng)磨合期。

    原則四：資源整合化

    很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型后常會(huì)出現(xiàn)不知所措的現(xiàn)象，一時(shí)間，各種認(rèn)證過了，人員名頭也換了，可是企業(yè)看起來還是和原來沒什么根本區(qū)別，反倒壓力更大了，問題就在于此時(shí)的企業(yè)所面臨的問題不再是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)和供應(yīng)的問題，而是一個(gè)龐雜的資源整合問題。從生產(chǎn)研發(fā)到市場(chǎng)操作再到合作機(jī)構(gòu)，都對(duì)企業(yè)提出更高的資源要求，譬如聯(lián)想在收購IBM后，無論是從資金鏈還是企業(yè)的國際化形象，對(duì)外窗口和合作都有了根本性的調(diào)整和改變。無法想象對(duì)于一個(gè)沒有任何資源圈的企業(yè)，沒有忠誠的經(jīng)銷商圈，沒有更強(qiáng)的資金圈，沒有過硬的研發(fā)圈，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)再跨越？

    原則五：信任最大化

    企業(yè)轉(zhuǎn)型最普遍面臨的問題就是人才的引進(jìn)，而從原本的老總一品獨(dú)大的時(shí)代到空降兵和內(nèi)援提升時(shí)代，信任是擺在各方面面前最緊迫和嚴(yán)重的問題。企業(yè)老總試圖通過一個(gè)或幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人改變企業(yè)的命運(yùn)，在具體操作上卻不放權(quán)，事無巨細(xì)的過問，或者原本建立企業(yè)來的企業(yè)是純粹的家族化企業(yè)，內(nèi)部利益紛爭(zhēng)嚴(yán)重，派系居多，企業(yè)還沒有發(fā)展起來，內(nèi)部斗爭(zhēng)就已經(jīng)把人心搞垮。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人本身也常常受到大環(huán)境的影響，常從最初的滿腔報(bào)復(fù)到最后一次次的無奈，在這一點(diǎn)上，唐竣和盛大的多年婚姻一直被行業(yè)稱道，彼此之間的信任和支持成為考驗(yàn)二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要門檻。

    原則六：思維創(chuàng)新落地化

    要么急于求成，企業(yè)各方面的資源實(shí)力尚未成熟就試圖走國際路線，卻沒有具體的實(shí)踐步驟，過早的夭折在國際化的大浪淘沙中，要么過于謙卑，步步謹(jǐn)慎，既不敢投入，邁出戰(zhàn)略性的步驟，要么過于沉迷投入，無計(jì)劃，無方向，最后胎死腹中。正確面對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型后的操作思路，務(wù)實(shí)的操作態(tài)度，堅(jiān)定的操作信念，既不過度一味的創(chuàng)新，也不固步自封，同時(shí)在策略和戰(zhàn)略路線確定后，要有堅(jiān)持下去的信念和要求，是企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)路上能夠一直走下去的基礎(chǔ)。

    原則七：聯(lián)合營銷化

    現(xiàn)代市場(chǎng)流行的一個(gè)詞匯酷越無疑已經(jīng)成為很多企業(yè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐的標(biāo)板，究其根本不過是行業(yè)和行業(yè)交叉，產(chǎn)品和產(chǎn)品之<