Q：您認為管理人士最基本的才能應該是什么呢？

    A：我寫的書里主要闡述了這樣一個事實：你不僅僅需要建立起一個個人體系，也就是我們過去常說的的資源管理，你還需要有這樣的理念：我可以讓別人把事情干得更好。按照這樣的想法，你去進行組織的設計、管理和領導。此外，與眾不同的領導風格、建立信息體系等等也都是非常重要的。

    Q：您認為董事會也應該和人力資源部門保持聯(lián)系才有效率，依據(jù)是什么？

    A：讓我們看看董事會，如果你是其中的一員，比如在財會方面就有許多專家，那么我們如何來做選擇，如何來管理我們所得到的信息就應該從財會的角度來考慮。如果你是人力資源專家，就應該為員工們列一個清單，比如他們是誰，他們的專業(yè)是什么，他們正在做的工作是什么等等。但是很有趣的是，我們看現(xiàn)在的董事會，對于人力資源他們心中根本沒譜。這不是一個組織的成員發(fā)揮才能以及進行成功管理的方式。

    Q：這個問題您認為應該怎么解決呢？

    A：人力資源部應該是企業(yè)董事會在員工狀況及使用情況方面的咨詢專家。董事們可以運用人力資源部在這方面提供的知識評估高層管理人士的表現(xiàn)、制定管理層接班計劃、對公司的機構設計及其有效性進行評估，并在企業(yè)是否有合適的人選去開創(chuàng)某項新業(yè)務等方面作出戰(zhàn)略決策。

    但企業(yè)人力資源部門的領導很少能夠躋身董事會，也無法像企業(yè)財會部門的負責人那樣能夠經(jīng)常參加董事會會議。企業(yè)的董事們經(jīng)常向CEO請教人力資源方面的專門知識，卻不會向人力資源部門求教。雖然很多CEO都對企業(yè)面臨的人力資源問題有所了解，但他們卻很少具備人力資源工作者所掌握的精深知識。因此我認為，重視人力資本的企業(yè)應該讓董事會內至少有兩名人力資源專家。

    Q：您提到了“技能工資”或者叫“以人為基礎的工資”，但是事實上，大部分公司采取的都是“職位工資”，他們之間到底有什么不同？

    A：官僚惰性使得美國公司在實施“技能工資”或“以人為基礎的工資”方面速度放緩，但是，這可以成為未來的薪酬體系。從按照職位來界定工資轉向另外一種結構，在這種結構里，雇員依照他們的才能價值進行計薪，這種轉變相當不容易。一直以來形成的通過職位界定工資的習慣不是那么容易打破的。技能工資通常會出現(xiàn)在剛剛起步的公司或者正在進行徹底改革的公司里。有一些公司在轉變方面做的相當好，包括百事和保潔。從長遠來看，技能工資將是趨勢。

    Q：那么哪些行業(yè)最需要實行技能工資呢？

    A：應該是制造業(yè)。美國一些比較傳統(tǒng)的制造行業(yè)正在萎縮，所以更加需要實施技能工資。因為制造業(yè)是通過衡量有形產(chǎn)業(yè)比如錢和設備來計算自己的資產(chǎn)，但是今天美國公司大約有80%的資產(chǎn)是以人力資源的知識的形式呈現(xiàn)出來，這就更加迫切需要實施技能工資。

    Q：您所指的員工信息體系與薪酬體系是什么關系？

    A：至少包括員工的才能是什么，這些信息要及時放到董事會的成員手里。這是組織設計的元素之一。公司董事們需要拿到一些有關組織的人才資產(chǎn)表。公司的信息體系在追蹤這些信息方面應該越來越高效，那么評估和預測公司哪些技能是伸手可得的就相對容易得多，這就可以使技能工資的可操作性越來越強。對公司來說，實施技能薪酬體系并不需要花費太多的時間。這應該是跟界定職位的過程是一致的。如果管理落伍，無論是職位工資的構架還是技能工資的構架，都是一個大問題。

    Q：如何對待離職員工？

    A：員工離職有很多原因，所以最適宜的辦法應該是“好聚好散”，并與之保持聯(lián)系。從很多方面來說，離職員工應當都是招聘目標的最佳人選，因為他們對企業(yè)知根知底，對公司業(yè)務有著客觀和現(xiàn)實的感觀，同時他們也早已接受相關的培訓和測評，所以一般在職時就表現(xiàn)不錯。

    所以當他們離開的時候，請設法用包容和祝福給他們留下最好的印象，在他們找到新的雇主后也不要斷了聯(lián)系。請你準備一個機動的日程安排表，隨時了解他們<