為什么以前ERP項目實施失敗率這么高呢?隨著時間的推移，目前我們國家ERP項目應用現狀又是怎樣呢?
　在ERP產業界，我們經常聽到這樣的話:“國內企業上ERP的多，成功的比較少”；“ERP實施80億元打水漂”；“上ERP找死，不上ERP等死”。這些話已經流傳很多年了，為什么以前ERP項目實施失敗率這么高呢?隨著時間的推移，目前我們國家ERP項目應用現狀又是怎樣呢?我們從以下三個方面來分析在考慮ERP項目時應注意的要點。

一﹑ERP項目風險規避的要點
ERP是企業優化產業結構﹑改善企業管理水平的最佳選擇，但是ERP的成功實施與企業的行業特性﹑管理基礎﹑人員基礎等因素息息相關，故如何規避ERP項目的風險就顯得非常重要了，ERP項目主要存在以下三個方面風險。

1﹑期望過高。
首先，ERP不是企業管理的全部，ERP是一套先進的企業管理軟件，它可以幫助企業改善管理，讓企業協同運作，而不是說上了ERP系統，就能夠解決企業所有的管理問題。ERP是以企業內部的結構化數據為范疇，為企業的各階層管理者在進行其管理工作時提供所需要的各種信息，而不是為企業管理者做決策。例如企業管理中的投資戰略﹑市場戰略﹑人力資源戰略等，皆不屬ERP的范疇。
其次，ERP也不是企業信息化的全部，ERP側重于企業內部的運營管理，還需要與其它系統的配合來完成企業信息化，例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。

2﹑高層參與。
我們說高層只重視不參與是不夠的，不能說我倡導這事，然后付權下去就不管了，很多項目的失敗是在高層的重視下失敗的，所以說要適度參與。
高層應當固定參加ERP實施的階段總結會議，決定大家無法決定的流程或分工，解決大家無法解決的爭議，讓員工清楚地認識到后無退路，務必做好。

3﹑選型失誤。
企業在選擇ERP服務供應商時，應主要考慮供應商的以下6個方面：1、管理咨詢能力；2、項目實施能力；3、行業經驗；4、服務質量；5、價格；6、可持續發展能力。

二﹑ERP項目咨詢的要點
我們發現有些企業，也許是政府﹑媒體﹑ERP廠商的引導，也許是企業的領導在外面接觸到ERP概念之后，覺得ERP好，有必要搞。然后成立項目組，去了解ERP軟件的功能﹑選型﹑制定流程﹑收集基礎數據﹑培訓﹑上線，花了很大的功夫，但做完之后發現沒什么效益。這是什么原因呢？主要是沒有把以下三個方面的咨詢做好。

1﹑信息化的定位問題。
企業為什么要搞信息化呢？是為了改善管理，提高競爭力。實際上我們經常發現，很多企業在搞信息化時定位是偏差的，認為搞信息化就是買軟件，買應用方案，其實最重要的是買管理問題的解決方案。ERP供應商應該找到企業管理問題的根本原因，做出對企業發展有指導性作用的解決方案，就好象行醫加賣藥，如果光是賣藥就麻煩了。

2﹑投資回報問題。
以前有一種說法很容易誤導人，說“管理軟件的效益是無形的”，很容易讓ERP項目小組和供應商誤解為他們的工作可以不創造效益，因為效益是無形的，不要對他們的工作有具體的效益要求。現在強調，做ERP項目要明確地想到我們的投資能帶來多少回報，包括可量化的和不可量化的。
ERP項目的價格是由其價值決定的，它能給企業創造多少的價值，企業才能夠接受多高的價格，所以在項目咨詢階段就必須把投資回報算清楚。
這里有個例子，我之前為廣東省東莞的一家企業"歐文"做過咨詢，他們是生產木制家具和鐵制家具的。他們的年銷售收入有2.5個億，其中有1個億的應收帳款是半年到一年的帳期，但合同帳期是3個月，為什么會拖那么長時間呢？當時我們做了咨詢發現，其實客戶是認帳的，是因為企業內部對應收帳款的管理流程出了問題，后來通過ERP建立了新的管理機制，才把這個問題解決。我們可以算，1個億的應收帳款，如果帳期縮短了1個月是什么樣的效益，如果縮短1年呢？假設按銀行存款利息算收益是多少，如果我們把這個錢用來去投資，去創造新的收益，或者按他們企業的利潤率來算回報，帶來的價值更大。從這個小的環節，我們就能看到投資回報的概念。
3﹑哪些業務流程需要得到IT的改造。
是不是所有的業務流程都必須得到IT的改造，未必要這樣，有的時候手工環節可能效率更高。所以我們要確認什么樣的流程必須得到IT的改造，比如做物料需求的請購計劃，如果用人腦去算的話，效率會很低，并且容易出錯。
但是有些地方一定要用計算機，就變得死板了或者代價太高。例如，我之前為廣東省東莞的一家企業"金泉豐"做過咨詢，他們是做塑膠產品的，有自己的模具部，他們之前上的系統，模具部所有的地方都用ERP流程來管控，一般情況下一款模具只會生產一套，他們從模具BOM、銷售、采購、生產、領料等各個環節都用ERP系統開單，且每款模具BOM都有上百個料號組成，工作量非常大。但只是為了管控到每款模具所用原料的采購金額，以及對模具銷售的應收帳款管理。
針對這種狀況，我們提出只對模具成品編料號，通過庫存異動單據管控成品庫存，通過應收系統管控每款模具所用原料的采購金額，通過應付系統管控模具銷售的應收帳款，通過少量的手工單據輔助。達到了同樣的目的，大大節約了企業的成本。

三﹑ERP項目實施的要點
ERP實施是將ERP先進的管理方法溶入到企業管理中的過程，對項目的成敗起重要作用。ERP實施時應注意以下五個方面問題。

1﹑整體規劃﹑分步實施﹑重點先行。
整體規劃主要指IT規劃要與企業戰略相結合，IT策略必需配合企業的競爭策略。分步實施主要指很多企業在應用ERP時， 應當循序漸進，分階段逐步深化應用，在提升管理基礎的同時，逐步提升ERP的應用水平。重點先行是指要與企業管理的要點結合，抓住能夠給實施帶來效益的那幾個關鍵點，先集中解決用戶的關鍵問題，這個也符合管理的80/20原則。

2﹑組織保障和制度保障。
我們發現很多上信息化的企業，大部分都是生意比較好，很繁忙的企業。本來就很忙，就要加班，還要他們抽出時間來做信息化的工作，有很多人會受不了，受不了怎么辦呢?所以要有組織保障，為了推行信息化，要有專門的組織來完成這些工作，即使沒有設立專門的組織，也要規定相關的人員在規定的時間，保證質量地完成這些工作。
另外，很多人天生就有抗體，一樣新事物再好，可能剛開始都會很難適應。信息化工作也是一樣，會關系到一些工作方式的調整，很多人剛開始也會不適應，甚至反對，所以要有制度保障。

3﹑人員協調。
主要包括三方面的人員，第一是高層領導，高層領導必須高度重視，適度參與。第二是業務人員，他們必須盡快適應新的計算機的工作模式。第三是企業里的IT人員，他們不光是系統維護員和程序員的角色，還必須起著不同視角的橋梁作用，因為業務人員講的多半是管理語言和只在本企業里流行的一些名詞，而ERP廠商即便是咨詢能力很強，也難免會對業務人員的需求產生一些誤解，這需要企業里的IT人員從不同的視角進行翻譯，這一點對企業里的IT人員提出了更高的要求。

4﹑基礎數據的準備工作。
基礎數據如料號、BOM表、會計科目、未結案的客戶訂單、采購訂單、生產訂單、會計憑證、以及一些基礎參數的設定，都必須在規定的時間準確地輸入系統。后續的作業將會以這些數據為基礎來運行，故控制好這個環節也至關重要。

5﹑培訓工作。
如果培訓工作不到位，則業務人員不能熟練掌握新的武器，使用新的方法，項目的風險會很大。另外，要讓業務人員很明白，如果不掌握這些知識，將與企業發展脫節的關系。
經過不斷的實踐和摸索，越來越多的企業對ERP的了解不斷深入，企業自身的管理基礎不斷增強，ERP咨詢服務商也不斷積累經驗，總結出成熟有效的方法論。目前ERP在越來越多的企業實現成功應用，取得了實實在在的效果，提高了企業經濟增長的質量和效益，促進了經濟增長方式的轉變，使企業在日趨激烈的市場競爭環境中更具競爭力。因此，關于“國內企業上ERP的多，成功的比較少”等說法，是比較形象地反映了九十年代中期之前的狀況，已經不能反映現在真實的情況了。
最后，衷心地祝愿廣大企業的管理信息化工作都能夠成功，能夠早日創造應用價值！